Susanne M. (24), Sekretärin bei IBM in Stuttgart, möchte wissen, ob Sie für Ihren Umzug Sonderurlaub bekommt. Früher wäre sie mit dieser Frage in die Personalabteilung von IBM in Stuttgart gegangen. Heute nimmt sie ihren Telefonhörer in die Hand und wählt die Nummer 4900. Eine freundliche Stimme am Telefon nimmt ihre Frage entgegen und gibt ihr die Antwort. Das Besondere: Der hilfsbereite Kollege ist ein HR-Service-Agent aus dem englischen Portsmouth. Er ist einer von rund 85 Mitarbeitern, die zentral für alle Personalfragen der IBM-Mitarbeiter in der Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika zuständig sind. Das Service-Center in Portsmouth beantwortet die Personalanfragen von rund 100.000 IBM-Mitarbeitern aus 24 Landesgesellschaften in 18 Sprachen. Zusätzlich haben IBMler die Möglichkeit, Lösungen ihrer Probleme in der Intranet-Datenbank zu finden.
HR-Service-Center – zeitgemäße Antwort auf die Kostendiskussion
Angefangen hat das Projekt „Ask HR“ bereits 1998, als sich IBM nach und nach zum Global Player entwickelte. „Früher hatten wir eine sehr landeszentrierte Geschäftssteuerung – aber dann war es notwendig, Personal über die Landesgrenzen hinaus zu entwickeln“, erinnert sich Heinz Liebmann, HR Sales & Distribution. Außerdem nahm der Kostendruck auf die Personalabteilung zu. Fast täglich wurde die Frage gestellt: Wie können wir effizienter arbeiten und Kosten sparen? „Die Antwort war eine hocheffiziente Organisationsform, die genau den Service liefert, den das Unternehmen nachfragt“, so Liebmann.
Ob Fragen zum Arbeitsvertrag, Teilzeitwünsche oder Probleme mit der Gehaltsabrechnung: das britische Service-Center ist zentraler Anlaufpunkt für alle Personalfragen. Und das gilt im Prinzip vom Hausmeister bis zum Hauptabteilungsleiter. Wichtig: Jeder IBM-Angestellte erreicht einen Mitarbeiter, der seine Sprache spricht. „Denn man kann Mitarbeitern nicht zumuten, sensible Personalangelegenheiten in einer fremden Sprache zu besprechen“, sagt Heinz Liebmann. Welche Personalfragen kann das Service-Team in Portsmouth nicht beantworten? Landestypische Fragestellungen wie Tarifverträge, Mitbestimmung oder Krankenversicherung werden nach wie vor von Personalern „vor Ort“ beantwortet. Und: Auch Top-Manager haben heute noch Zugriff auf die hauseigene HR-Abteilung. Das eindrucksvolle Ergebnis: 15 Prozent weniger HR-Mitarbeiter und 30 bis 40 Prozent weniger Kosten.
Pareto-Prinzip: Effizienz steigern mit weniger Personal
Nicht nur bei Global Playern – auch bei vielen national tätigen Unternehmen z.B. der Finanzdienstleistungs-Branche steigt der Kostendruck auf die HR-Abteilungen. Damit wird die Frage aktuell: Lassen sich durch die Einführung eines HR-Service-Centers hochqualifizierte HR-Mitarbeiter von Routineaufgaben entlasten – und im günstigsten Fall sogar einsparen? Die Verfechter dieser Idee berufen sich dabei auf das Pareto-Prinzip: 80 Prozent der Anfragen an eine HR-Abteilung sind Routineangelegenheiten und lassen sich mit 20 Prozent des insgesamt in der HR-Abteilung notwendigen Wissens beantworten. Ziel entsprechender Umstrukturierungspläne ist eine zweistufig aufgebaute HR-Abteilung. Im „first level“ werden möglichst sämtliche Angelegenheiten abschließend geklärt – nur noch 20 Prozent der Geschäftsvorfälle gelangen in den „second level“.
Weniger Administration, mehr Service für Mitarbeiter – „Personal Direkt“ der Commerzbank
Wie lassen sich das Dienstleistungsangebot und die Servicequalität der Personalarbeit erhöhen, wenn gleichzeitig Kosten eingespart und Stellen abgebaut werden müssen? Die Antwort gibt das Projekt „Zukunft Personal“ der Commerzbank, die ihre Personalarbeit heute in Form einer dreistufigen Pyramide organisiert hat. Die unterste Stufe bildet das via Intranet für jeden Mitarbeiter erreichbare Personal-Portal „Personal online“. Personal online bietet Zugang zu allen online verfügbaren Personal-Informationen, ‑Services und ‑Anwendungen. Neben rein informativen Inhalten können viele Personalvorgänge wie z.B. die Abwicklung der Gleitzeit, Urlaubseingaben, Krankmeldungen oder die Zeichnung von Belegschaftsaktien online erledigt werden. Dem Management und den Personalern stehen spezielle Funktionalitäten zur Verfügung („Managements-Reports“).
In der Stufe darüber steht das weiterführende Personaldienstleistungsangebot „Personal Direkt“. Langjährige, erfahrene Mitarbeiter in Service-Centern an den Standorten Hamburg, Berlin und Düsseldorf beraten kompetent in allen Personalfragen. Den dritten Baustein in der Pyramide bildet das Angebot „Personal-Beratung“. Es ist in erster Linie für Führungskräfte gedacht, die hier komplexe und individuelle Fragen besprechen wollen wie z.B. Personalentwicklung, Krisenintervention und die Lösung arbeitsrechtlicher Probleme. Mit der Neuausrichtung des Personalressorts liegt der Schwerpunkt jetzt auf der schnellen, individuellen Betreuung des Kunden. „Für die Leistungsgewichtung bedeutet das: 40 Prozent weniger Administration und 10 Prozent mehr Strategie“, sagt Dr. Bernhard Heye, Personalleiter der Commerzbank.
So verlockend Kosteneinsparung und Effizienzsteigerungen auch sein mögen – die Einführung von Service-Centern in HR-Abteilungen ist ein Change-Prozess, der durchaus Stolpersteine birgt. Für die erfolgreiche Umsetzung müssen eine ganze Reihe von Fragen mit Fingerspitzengefühl geklärt werden. Insbesondere:
Wofür ist das Call Center zuständig?
Im ersten Schritt ist es notwendig, zunächst einmal alle Geschäftsprozesse und Geschäftsvorfälle sowie deren Häufigkeit in einer Personalabteilung zu identifizieren, um anschließend festzulegen, welche Angelegenheiten möglichst abschließend im HR-Service-Center bearbeitet werden sollen. Dazu bieten sich interne Standard-Anfragen an wie z.B. Sollstunden, Präsenzzeiten, Feiertagsregelungen, Spesen, Altersvorsorge oder Unfallversicherung. Rund 80 Prozent der Auskunftsbegehren lassen sich in Themenbereiche mit jeweils drei bis fünf Untergebieten gliedern. Zentrale Prinzipien einer Service-Organisation wie bessere Erreichbarkeit, Kundenorientierung, Durchgängigkeit oder Strukturierung der Wissensbasis können direkt auf den HR-Bereich übertragen werden.
Anlegen einer Wissensdatenbank
Gerade im Personalsektor kommt es auf eine gleichbleibende Informationsqualität an. Deshalb ist es notwendig, eine Wissensdatenbank im Intranet anzulegen. Sie hat den weiteren Vorteil, daß die Mitarbeiter selbständig auf diese Informationen zugreifen können, sich die eine oder andere Frage selbst beantworten und damit die Kapazität des Service-Centers schonen. Dabei muß bei den Mitarbeitern ein wichtiger Verhaltensänderungsprozeß eingeleitet werden. Anstatt mal eben in der Personalabteilung anzurufen, sollen sie sich daran gewöhnen, ihre Fragen zunächst in der Datenbank zu klären.
Recruitment: Auf Serviceorientierung und Kommunikationsstärke kommt es an
HR-Service-Mitarbeiter sind die elektronische Visitenkarte der Personalabteilung. In jedem Gespräch repräsentieren sie die gesamte Personalabteilung. Neben gutem Fachwissen, das sich praxisnah an den häufig gestellten Fragen orientieren sollte, brauchen diese Mitarbeiter ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten und einen serviceorientierten Arbeitsstil. Das Anforderungsprofil unterscheidet sich also erheblich von klassischen HR-Mitarbeitern. Für das Recruitment der Front-Office-Mitarbeiter empfiehlt es sich deshalb, auf professionelle Unterstützung zurückzugreifen.
Change-Management mit Fingerspitzengefühl
Die Einführung Service-Center-ähnlicher Strukturen in Personalabteilungen verändert unmittelbar den Arbeitsalltag der HR-Mitarbeiter: Während sie sich früher ihre Arbeit selbst einteilen konnten, unterliegen sie jetzt einer Schichtplanung. Sie sitzen nicht mehr im Einzelzimmer, sondern im Großraumbüro.
Quantität und Qualität ihrer Arbeit werden plötzlich transparent und kontrollierbar. Während sie sich früher auf einige wenige Themen spezialisiert hatten, brauchen Sie jetzt ein mannigfaltiges Wissen auf vielen Gebieten. Die Mitarbeiter müssen auch auf ihren individuellen Kommunikationsstil verzichten – und sich stattdessen der elektronischen Visitenkarte des Service unterwerfen. Sie können Probleme nur noch schwer delegieren und sind verstärktem Druck durch fallabschließende Bearbeitung und eine vorgegebene Bearbeitungsgeschwindigkeit ausgesetzt.
Last but not least: Die Einführung Call Center-ähnlicher Strukturen kratzt am Selbstwertgefühl der Mitarbeiter. Sie fühlen sich abgewertet und reagieren mit Äußerungen wie „Ich habe doch nicht studiert, um hinterher in einem Call Center zu arbeiten.“ Und die Angst, sich entweder den Veränderungen anzupassen oder den Arbeitsplatz zu verlieren, führt zu Frustrationen. Die sind besonders stark ausgeprägt bei Mitarbeitern wie z.B. teilzeitarbeitenden Müttern, die aufgrund ihrer familiären Situation keine andere Tätigkeit übernehmen können, weil sie dafür Vollzeit arbeiten müßten.
Entscheidend kommt es deshalb darauf an, die Mitarbeiter aktiv in den Change-Prozess mit einzubeziehen. Sie müssen Beteiligte und nicht Betroffene der neuen Strukturen werden. Notwendig dafür ist eine umfassende Aufklärung über das Ziel, das mit dem Call Center verfolgt werden soll, und die Konsequenzen, die die neuen Strukturen für das Tagesgeschehen haben. Nur mit überzeugten und motivierten Mitarbeitern lassen sich Change-Prozesse erfolgreich durchführen.
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